Mission Impossible in leiderschapsontwikkeling?

In een aflevering van het programma "Undercover Boss" besloot de CEO van een groot Retail bedrijf deel te nemen aan het programma nadat hij had gehoord dat er een gebrek aan vertrouwen en verbinding was tussen het management en de medewerkers op de werkvloer. Als topmanager had hij zich vaak afgesloten van de dagelijkse realiteit en communicatie binnen het bedrijf. 

Tijdens zijn undercover missie werkte de CEO incognito op verschillende afdelingen van het bedrijf, waar hij rechtstreeks in contact kwam met de medewerkers. Hij merkte al snel dat er een diepe kloof was tussen het management en de medewerkers op de werkvloer. Ze voelden zich niet gehoord of gewaardeerd, en er heerste een algemeen gevoel van wantrouwen jegens het management. 

Door gesprekken met medewerkers en het ervaren van hun dagelijkse uitdagingen, begon de CEO het probleem te begrijpen en besefte hij dat er dringend actie moest worden ondernomen. Eenmaal terug in zijn leiderschapsrol nam hij de inzichten en feedback die hij tijdens zijn undercover ervaring had verzameld serieus. Geïnspireerd door wat hij had geleerd, besloot de CEO de bedrijfscultuur te veranderen door middel van meer transparantie, open communicatie en het opbouwen van vertrouwen tussen het management en de medewerkers. Hij introduceerde regelmatige bijeenkomsten waarin hij persoonlijk met het personeel sprak, luisterde naar hun zorgen en suggesties, en beloofde concrete stappen te nemen om hun werkomgeving te verbeteren. 

Door zijn deelname aan "Undercover Boss" en het erkennen van de problemen binnen zijn bedrijf, slaagde de CEO erin om het vertrouwen van zijn medewerkers te herstellen en een positieve verandering in gang te zetten die de werkcultuur ten goede kwam. Met het kijken naar dit programma, zal er bij menig leidinggevende de vraag opborrelen: vertrouwen mijn medewerkers mij? En, zien ze mij als een integere en eerlijke leider?   

Is dit voorbeeld van het populaire programma realistisch, of is integriteit en eerlijkheid niet te ontwikkelen als leider? Veel mensen denken van niet. Hoe moeilijk kan dit zijn?

In 1 regel de gouden tip:
Regelmatige bijeenkomsten waarin de baas persoonlijk met het personeel spreekt, luistert naar hun zorgen en suggesties en met concrete stappen komt om hun werkomgeving te verbeteren. 

Wat zeggen de data?

Naast casuïstiek is het goed om ons breder te oriënteren en te verdiepen. Een noemenswaardig onderzoek van Zenger Folkman (2018) onder ruim 6000 leiders, geeft ons concretere handvatten om de vraag te beantwoorden. Met het gevalideerde 360 graden assessment van Zenger Folkman werden de medewerkers, collega’s en andere betrokken professionals van de leiders gevraagd feedback te geven over de gedragingen die de competentie “integriteit en eerlijkheid” definiëren. Naast een initiële meting werd na 18 tot 24 maanden een her-meting gedaan.  

Het analyseren van de data bracht een aantal noemenswaardige gegevens en inzichten.  

In de groep van ruim 6000 onderzochte leiders werden bijna 550 leiders geïdentificeerd met een kritische tekortkoming op de genoemde competentie. Hun scores bevonden zich ten opzichte van de andere leiders in de laagste 10%. In de her-meting werden 15% van de leiders slechter beoordeeld dan bij de eerste meting, echter 64% maakte een lichte positieve verandering, 12% maakte een gematigde verbetering, en 9% veranderde significant (van het onderste deciel naar het 75e). 

Het is duidelijk, dat het niet makkelijk is om een positieve ontwikkeling en verandering te weeg te brengen in de beoordeling op integriteit en eerlijkheid, maar het is mogelijk. Zelfs 21% van de betrokkenen wist zich van gematigd tot significant te verbeteren. Wat deden zij anders dan de anderen? Waar wisten ze zich te verheffen en herpakken om hierdoor het beeld over hun leiderschap te veranderen? 

Geen onmogelijke opgave, maar wel gerichte actie!  Vijf handvatten.

Met het nader analyseren van 49 gedragingen in de her-meting, welke verantwoordelijk waren voor de substantiële verbeteringen in de beeldvorming over de leiders, werd duidelijk waar de handvatten voor ontwikkeling zaten. Hoe de relatie baas-medewerkers verbeteren? Wat doen om een basis van vertrouwen te bereiken?

Hoe de relatie baas-medewerkers verbeteren? Wat doen om een basis van vertrouwen te bereiken?

De vijf handvatten voor een positieve ontwikkeling

• Het nakomen van toezeggingen. 
  Een van de grootste problemen met percepties van oneerlijkheid komt voort uit het feit dat iemand zegt dat hij iets zal doen en dat vervolgens niet doet. Dit zijn vaak kleine dingen, zoals bij een korte vluchtige ontmoeting in de hal iemand aan je vraagt: "stuur je mij nog dat XYZ-rapport?" Jij antwoordt, "Ja." Dan ga je terug naar je kamer, raakt afgeleid door andere zaken, en vergeet het rapport te sturen. We doen vaak beloftes die we niet of te laat nakomen. 
  
  

Tip: Wees voorzichtig met je toezeggingen, schrijf ze meteen op, en volg ze op! Lever wat je belooft. Soms heb je hulp nodig bij het voltooien van een opdracht, maar in plaats van anderen op de hoogte te stellen, stel je dit uit tot het laatste moment, waardoor het niet kunnen leveren nog problematischer wordt. Houd anderen tijdig op de hoogte. 

• Een goed oordeel bij het nemen van belangrijke beslissingen. 
  Niemand wil incompetent lijken, echter we voelen ons vaak minder competent als we anderen om advies of input vragen. Maar, het maken van meerdere slechte beslissingen geeft ons het beeld dat mensen incompetent zijn. De zekerste manier om dat te vermijden is om de meningen van anderen te vragen. En, de realiteit is dat het vragen van input en advies aan anderen je zelfverzekerder en intelligenter doet lijken. 

Tip: Werk samen in plaats van te concurreren met anderen. Sommige mensen op het werk voelen zich in competitie met elke andere medewerker. Concurreren met anderen zet mensen neer als winnaars of verliezers; niemand wil een verliezer zijn. Samenwerken met collega's geeft het gevoel dat iedereen in hetzelfde team zit en dat je hun belangen ter harte neemt. 

• Zorg ervoor dat anderen jouw vertrouwen.  
  Vertrouwen is een magische eigenschap die elke andere leiderschapscapaciteit diepgaand beïnvloedt. Als je probeert te communiceren met een andere persoon en ze vertrouwen je niet, zal je communicatie niet begrepen of geloofd worden. Gebrek aan vertrouwen zorgt voor wrijving op de werkplek en vertraagt uiteindelijk alles.  

Tip: Je kunt het vertrouwen vergroten door je relaties met anderen te verbeteren, je expertise te delen en consistent te handelen. We noemen dit de drie-eenheid van vertrouwen. 

• In contact blijven met mogelijke problemen en zorgen van anderen. 
  Een leider hebben die rekening houdt met jou en geeft om wat er in je leven gebeurt, creëert een vertrouwensband. Een leider die alleen maar geïnteresseerd is dat je je werk op tijd en binnen het budget afrondt, genereert geen band, alleen een transactie van werk voor geld. De meeste mensen willen werken met anderen die om hen en hun omstandigheden geven. 

Tip: Communiceer veelvuldig en zorgvuldig. Anderen op de hoogte houden is de gemakkelijkste competentie om te ontwikkelen, maar het is er een waar de meeste leiders aan moeten werken. Als we elkaar niet informeren, is de kans op fouten, vergissingen en problemen groter. Herinner de keren dat je het oneens bent met anderen waarbij je volhoudt dat je hebt gecommuniceerd, maar zij herinneren zich het niet of begrijpen het niet. De fout ligt hierbij niet bij hen maar echt eerder bij jou. Slechte communicatie zorgt ervoor dat medewerkers elkaar misverstaan, fouten maken, fouten genereren en beloften breken. 

• Regelmatig feedback vragen en oprecht inspanning leveren om te verbeteren.
  Die leiders die regelmatig anderen om feedback vragen, worden vaak het beste beoordeeld. De gewoonte van feedback vragen kan je leven veranderen, omdat anderen eerder zien wat je kunt doen om effectiever te zijn.  

Tip: Zorg dat anderen jou oprechte feedback kunnen geven en dat je duidelijk maakt dat je niet vraagt om complimenten. Zeg iets als: "Wat had ik kunnen doen om een effectievere vergadering te hebben" of "Hoe had ik dat duidelijker kunnen communiceren?"

Kortom, integriteit en eerlijkheid zijn geen onbereikbare doelen voor leiders. Met gerichte actie en ontwikkeling kunnen leiders zichzelf blijven verbeteren en een positieve invloed uitoefenen op hun organisatie. Creëer een sfeer van voortdurende verbetering voor jezelf en anderen. Toon interesse in het verbeteren van je effectiviteit, het leren van nieuwe vaardigheden. Laat anderen zien dat je werkt aan zelfverbetering en vraag om hun hulp.