Hans Bossert is hoogleraar en actief in zowel de profit als non-profit sector. Zijn carrièrepad is indrukwekkend en twee hoofdactiviteiten springen er uit: onderzoeken en adviseren. Met zijn scherpe blik op actuele ontwikkelingen, zijn internationale ervaring en zijn onderzoekende en analyserende houding weet Bossert als geen ander welke toekomstige leiders wij nodig hebben. Samen met Margareth de Wit heeft hij de MBA Leadership in Sustainability ontwikkeld.
Ik heb altijd geprobeerd aan de ene kant dingen te onderzoeken en aan de andere kant dit toe te passen in de praktijk.
Je moet altijd dingen doen waar je energie van krijgt, waar je je goed bij voelt en wat je leuk vindt. Voor Bossert zelf is dat oplossen van puzzels, van problemen. “Onderzoek en advies versterken elkaar. Het is goed om beide te doen. Al moet ik het nog steeds uitleggen. Ik krijg nog steeds wel eens te horen: Hans, stop toch met die universiteit, dat kost alleen maar geld.”
Leren van en met Zuid-Afrika
Vanuit zijn werk bij Nyenrode en de VU maakte Bossert kennis met Universiteit Stellenbosch in Zuid-Afrika. Op dit moment doet hij daar onder andere onderzoek naar het watertekort en dit heeft alles met leiderschap te maken. “Er is een watertekort, terwijl er genoeg water beschikbaar is. Ze hebben een geweldig systeem bedacht, ze weten wie waarvoor verantwoordelijk is en toch gaat het niet goed. Dit komt doordat mensen geen beslissingen nemen of verantwoordelijkheden wegschuiven. Dit zijn echt leiderschapsvraagstukken. Welke beslissingen neem je? Welk risico durf je te nemen? Daar is een hoop van te leren.”
De vraagstukken die in Zuid-Afrika spelen op het gebied van leiderschap zijn hetzelfde als in Nederland alleen komen ze daar scherper aan het licht. “Het dwingt je na te denken en geeft een spiegel die jouw eigen dilemma’s scherper maakt.” Dit is de reden dat Bossert een bezoek aan de Universiteit Stellenbosch altijd onderdeel laat zijn van zijn leiderschapsprogramma’s.
Echte leiders denken na over dilemma’s
"In tijden dat het goed gaat zijn er altijd ontzettend veel succesvolle leiders, maar als het moeilijk wordt ga je het verschil zien. Veel leiderschapsopleidingen zijn gericht op technieken en modellen, maar goed leiderschap zit ook in jou als persoon. Niet iedereen is geboren als een talentvolle pianist, maar je kunt wel heel goed piano leren spelen als je begrijpt hoe het in elkaar zit. Dat is met leiderschap ook zo.” Bij de Academica Business School combineert Bossert het persoonlijke op een goede manier met de modellen en de ontwikkelingen die er zijn. “Dat geeft een mix, waarmee je enorme stappen kan maken. Het komt dan neer op initiatief, risico en een positieve houding. Een goede leider heeft oog voor kansen.”
Een ander wereldbeeld
Bossert kijkt vooruit, al geeft hij aan dat voorspellen moeilijk is. “De trend die je ziet is dat mensen die nu de arbeidsmarkt betreden een heel ander wereldbeeld hebben dan mensen die veertig-plus zijn. Maatschappelijke waarden zijn een veel belangrijkere rol gaan spelen.”
De nieuwe generatie leiders wil betekenisvol bezig zijn.
Sturen op maatschappelijke waarde
Bossert constateert dat steeds meer bedrijven op maatschappelijke waarde gaan sturen. “Je ziet dat bedrijven genoegen nemen met een lager rendement als er wel andere dingen gerealiseerd kunnen worden, zoals schoner water, minder vieze lucht of geen kinderarbeid.” Dit is niet alleen omdat het moreel kompas verbeterd, maar ook omdat de samenleving het niet meer accepteert. Er zijn veel meer checks and balances. “Het is niet meer mogelijk om mondkapjes via een stichting te verkopen. Het is toch binnen een jaar duidelijk dat daar een BV’tje achter hebt.” Systemen zijn transparanter geworden en dat dwingt ons allemaal tot een moreel kompas. “Iedereen weet dat als je een t-shirtje koopt voor 2,50 euro, dat er voor 20 euro of 25 euro kinderarbeid of milieuvervuiling in zit.”
Als je geen moreel kompas hebt, dan moet je hier iets mee, want je omgeving accepteert het niet langer.
Een ander systeem
Volgens Bossert is er nu echt een transitie gaande. “We gaan naar een ander systeem toe. Dat betekent dat onze economie zal veranderen, maar ook dat we in veel kleinere eenheden met elkaar zullen samenwerken.” Dit wordt volgens Bossert ook mogelijk gemaakt door technologische ontwikkeling. “Tegenwoordig kunnen wij met een app of een laptopje over de hele wereld inkopen en verkopen. Je hebt geen systeem meer nodig van grote kantoren.” Deze transitie vindt ook plaats bij de overheid. `Praten in duur en competitie is volgens Bossert een oud wereldbeeld. “Er is lang gedacht dat je de overheid als een soort bedrijfsleven moet zien. Deze trend is aan het verdwijnen.”
We realiseren ons steeds meer dat het erom gaat dat je mensen helpt en niet dat het zo min mogelijk geld kost.
Neem de toeslagenaffaire, dit is volgens Bossert een manier van denken zoals we dat 20 - 25 jaar geleden deden. Inmiddels hebben we echt andere ideeën over mens en maatschappij. “Dit betekent niet dat het niet opnieuw zou kunnen geburen, maar de voedingsbodem is wel minder goed voor dit soort zaken” volgens Bossert. Toekomstige leiders moeten met veel kleinere eenheden werken, die doordat ze van elkaar afhankelijk zijn, elkaar veel scherper bevragen.”
Tweestrijd in organisaties
Volgens Bossert is er in iedere organisatie een soort tweestrijd gaande tussen dingen die vernieuwend, ontwikkelend zijn en dingen die repeterend, herhalend zijn. Bij het eerste stuur je op impact en bij het tweede op efficiency. Als de ontwikkeling wint, dan word je duur en red je het niet. Als je heel lang op efficiency stuurt ga je winst maken, maar dan vernieuw je niet.
Toekomstige leiders moeten zowel efficiency als vernieuwing snappen en kunnen. Ze moeten tweebenig zijn.
Leadership Labs
“Er is helaas geen recept hoe je die twee werelden in balans moet houden”, benadrukt Bossert. “Het is niet twee stappen naar links en twee stappen naar rechts en dan komt het wel goed. Het is een ontdekkingstocht van iedere individuele leider.” Bossert is maanden bezig geweest met het opzetten van de nieuwe leiderschapsopleiding van Academica. In die opleiding heeft hij daarom ook bewust leadershiplabs gemaakt, zodat (toekomstige) leiders kunnen experimenteren wat wel en niet bij je past. “Je kan niet van tevoren een scan doen. Je moet het echt uitproberen en kijken wat in welke situatie effect heeft en daar een beetje gevoel bij krijgen.”
Hans Bossert is verbonden aan de Academica als Dean en heeft in samenwerking met Margareth de Wit de MBA Growing Sustainable Leadership ontwikkeld.
