Nog steeds zien we dat vrouwen ondervertegenwoordigd zijn in leidinggevende posities. Het is en blijft een gevoelige kwestie die veel discussie oproept. We zeggen met onze marketinguitingen dat we graag meer vrouwen op topposities vertegenwoordigd zien, maar in de praktijk blijft dit nog steeds achter. We prijzen de vrouwen die wél de top bereikt hebben en zien ze als een uitzonderlijk soort met misschien wel meer mannelijke dan vrouwelijke eigenschappen. Maar zijn er wel verschillen in mannelijk en vrouwelijk leiderschap en wat kunnen we hiervan leren?
Stereotypen
Er bestaan stereotypering van gedragingen die geassocieerd worden met vrouwelijke en mannelijke competenties. Dit wordt ook wel genderbias genoemd: een onbewust vooroordeel met verregaande gevolgen. Uit onderzoek van Rudman & Glick komt naar voren dat wij gedragingen als gevoelig, warm, sociaal, zorgzaam en compassievol eerder toeschrijven aan een vrouw. Daarentegen schrijven we eigenschappen als ambitie, assertiviteit, competentie, dominantie en zelfstandigheid eerder toe aan een man. Laten deze laatste eigenschappen nu nét de eigenschappen zijn die we associeren met leiderschap. Hierdoor ontstaat er rol-incongruentie op het moment dat een vrouw een leiderschapspositie probeert in te nemen. Stereotype eigenschappen die worden toegeschreven aan vrouwen, worden namelijk minder snel geassocieerd met leiderschap.
Waar komt dit vandaan?
Om dit te kunnen begrijpen moeten we diep terug in onze evolutionaire geschiedenis en kijken naar hoe leiderschap is ontstaan. Vanuit de historie zijn er leiderschapstheorieën die leiderschapsprototypen beschrijven om te bepalen wie we als leider zien. Echter, deze prototypen kloppen niet meer en geven dan ook een evolutionaire mismatch: een evolutionair verworven eigenschap die ooit voordelig of neutraal was, maar door veranderingen in onze omgeving nu niet meer nuttig is.
In onze voorouderlijke omgeving was het bijvoorbeeld nuttig om als leider fysiek en dominant te zijn. Leiderschapseffectiviteit heeft inmiddels niet meer te maken met iemands fysieke kenmerken. In onze bewustwording en streven naar gendergelijkheid is het belangrijk dit te onderkennen. Het is logisch en tegelijkertijd verrassend: onbewuste associaties zijn echter diepgeworteld en worden niet in één dag weggevaagd. Een grote man straalt eerder leiderschap uit dan een vrouw!
Zelfverzekerheidskloof
Uit onderzoek van de Cornell University blijkt dat er een zogenaamde zelfverzekerheidskloof tussen mannen en vrouwen bestaat. Mannen overschatten hun vaardigheden en prestaties, terwijl vrouwen beide onderschatten. De uitslag van de feitelijke prestaties tussen mannen en vrouwen verschillen echter niet in kwaliteit of kwantiteit.
Uit een rapport van Hewlett Packard bleek dat mannen al solliciteren voor een baan of promotie wanneer zij slechts aan 60 procent van de kwalificaties voldoen, vrouwen daarentegen pas wanneer zij aan 100 procent van de kwalificaties voldoen. Deze voorbeelden laten zien dat het je bewust worden van onze onbewuste aannames een belangrijke stap is in het bereiken van gendergelijkheid op de werkvloer.
Wat onderscheidt vrouwelijke leiders van mannelijke leiders?
Twijfel je als vrouw aan je eigen vaardigheden en competenties, dan zijn onderzoeksresultaten over effecten van vrouwelijk leiderschap ondersteunend. De conclusie van de McKinsey-rapportages van de afgelopen jaren laten zien dat bedrijven meer winst maken als er meer vrouwen in leidinggevende posities zitten. Gallup geeft aan dat vrouwelijke leiders hogere medewerkersbetrokkenheid creëren dan mannelijke leiders. Ten slotte benadrukken Zenger en Folkman dat vrouwen het beter doen dan mannen in hun leiderschapseffectiviteit. Onderzoek van Zenger en Folkman gaf tevens inzicht in de gedragingen die vrouwen positief van hun mannelijke collega-leidinggevenden onderscheidt.
Wat vrouwen positief onderscheidt
- Bereid om altijd meer te doen dan wat gedaan moet worden
- Altijd aanspreekbaar op gemaakte afspraken
- Zorgvuldig in het zich houden aan afspraken
- Energiek op uitdagende doelen
- De groep een hoog niveau van energie en enthousiasme geven
- Gericht op het ontwikkelen van anderen.
- Actief op zoek naar mogelijkheden om feedback te krijgen
- Blijft in contact met persoonlijke thema’s en individuele problemen in het team
- Houdt het doel voor ogen en zorgt dat doelstellingen succesvol worden afgerond
- Zet zich in om te verbeteren op basis van feedback van anderen.
Interessant is dat bovenstaande gedragingen positief worden geëvalueerd in onze huidige (post-) corona tijd en het zijn ook de gedragingen die een organisatie tot duurzame resultaten brengt.
Laten we het arbeidspotentieel van vrouwen meer en beter benutten. Vrouwelijke leiders kunnen daarnaast zichtbaarder en effectiever worden door zélf actie te ondernemen en hun stem te laten horen. Niets gebeurt vanzelf. Inspireer, motiveer en durf je sterktes te ontwikkelen. Uiteraard moeten organisaties hierbij ondersteunend zijn en open staan voor deze kwaliteiten.
