In de wereld van leiderschap klinkt de mantra "1 + 1 = 3" vaak als muziek in de oren. Maar het daadwerkelijk organiseren van zo'n synergetische dynamiek blijft een uitdaging, vooral bij grotere teams. Te vaak zien we een terugtrekking naar functionele eilandjes, waarbij individuen zich richten op hun eigen taken en de rest beschouwen als niet hun zorg of verantwoordelijkheid.
Als manager kun je je soms voelen alsof je medewerkers zich als tieners gedragen: ze concentreren zich op hun eigen taken, maar missen vaak het bredere plaatje en de verantwoordelijkheid voor het opruimen van eventuele rommel. Zoals we vroeger na het eten snel van tafel ons terugtrokken om niet geconfronteerd te worden met de afwas.
| Hoe kun je ervoor zorgen dat je team volledige verantwoordelijkheid neemt, zodat teamleden zich verplaatsen van praten over hun individuele taken, naar óns werk, óns project en ónze doelstellingen en elkaar verantwoordelijk houden? Wat kun je doen om voortdurende excuses te voorkomen wanneer deadlines niet worden gehaald en om medewerkers ertoe te brengen toe te geven: "Ik heb de deadline gemist; helaas ligt de fout bij mij!" Medewerkers die zich verantwoordelijk voelen en empowered zijn, dragen bij aan een aangenamere en productievere werkomgeving. |
In de jaren '50 werd door Paulo Freire het begrip empowerment geïntroduceerd. Het ging in die tijd vooral over het doorbreken van de eigen beperkte of beknellende maatschappelijke positie. Inmiddels zien we het als de kracht van mensen zelf om daadwerkelijk invloed uit te kunnen oefenen op (beperkende) levensomstandigheden. Waarbij de focus ligt op wat wel kan in tegenstelling wat niet kan. Om het belang van empowerment te bevestigen, heeft Zenger Folkman data van 7.000 medewerkers bestudeerd, waarbij empowerment werd gemeten in combinatie met medewerkersbetrokkenheid. Medewerkers die zich weinig empowered voelden, vertoonden betrokkenheid op het 24e percentiel, terwijl degenen met een hoog niveau van empowerment op het 79e percentiel zaten. Het is duidelijk dat empowerment telt.
Maar hoe ziet empowerment eruit? Wat moeten we doen om naar deze betrokkenheid te groeien.
|
Een voorbeeld van een leider die empowerment in haar team ultiem wist te bevorderen, is Sheryl Sandberg, voormalig Chief Operating Officer (COO) van Meta (Facebook). Sandberg staat bekend om haar 'empowerende' leiderschapsstijl en haar inzet voor het ondersteunen en ontwikkelen van haar teamleden.
In deze rol van 's werelds meest invloedrijke technologiebedrijven, heeft Sandberg regelmatig het belang van het luisteren naar haar teamleden en een open communicatie aangemoedigd. Ze staat bekend om haar inspanningen om een cultuur van openheid en samenwerking te bevorderen, waarbij ze haar teamleden aanmoedigt om nieuwe ideeën voor te stellen en innovatieve oplossingen te vinden voor complexe problemen. Bovendien is Sandberg een fervent voorstander van de ontwikkeling van haar teamleden. Ze moedigt continue groei en leermogelijkheden aan en investeert in programma's en initiatieven die de professionele ontwikkeling van haar teamleden bevorderen. Door haar teamleden aan te moedigen om hun vaardigheden en expertise uit te breiden, creëert Sandberg een omgeving waarin empowerment gedijt. Als leider is Sandberg ook bekend om haar ondersteunende en betrouwbare benadering. Ze biedt haar teamleden de nodige steun en begeleiding, terwijl ze hen tegelijkertijd aanmoedigt om autonomie en verantwoordelijkheid te nemen voor hun taken en projecten. Door een sfeer van vertrouwen en respect te cultiveren, stimuleert Sandberg een gevoel van empowerment binnen haar team.
Tot slot erkent Sandberg regelmatig de prestaties en bijdragen van haar teamleden. Ze deelt lof en erkenning voor het harde werk en de successen van haar team, waardoor een cultuur van waardering en positiviteit wordt bevorderd. Door haar teamleden te belonen voor hun inspanningen, motiveert Sandberg hen om zich verder in te zetten en uit te blinken in hun werk. |
Het 'empowerende' leiderschap van Sheryl Sandberg bij Meta illustreert hoe een leider door middel van openheid, ontwikkeling, ondersteuning en erkenning een cultuur van empowerment kan creëren. Haar benadering biedt een inspirerend voorbeeld van hoe leiders hun teams kunnen motiveren, betrekken en leiden naar succes.
Het voorbeeld van Sheryl Sandberg is in lijn met het onderzoek van Zenger Folkman binnen drie verschillende organisaties met in totaal ruim 19.000 medewerkers. Zij identificeerde de gedragingen die het sterkst gecorreleerd waren met empowerment waarbij, na factoranalyse, zes factoren te identificeren waren die gemeenschappelijk waren over de drie organisaties.
Empowerment heeft niet alleen invloed op de betrokkenheid van het team, maar ook op de productiviteit. Uit onderzoek blijkt dat slechts 4 procent van de medewerkers bereid is extra inspanning te leveren wanneer empowerment laag is, tegenover 67 procent wanneer het empowerment hoog is. Als leider biedt het hebben van een zeer empowered team aanzienlijke voordelen, waaronder een hogere productiviteit, tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers.
1 + 1 = 3!